Table des matières
Introduction
« Quand tu veux construire un bateau, ne commence pas par rassembler du bois, couper des planches et distribuer du travail, mais réveille au sein des hommes le désir de la mer grande et belle. » Antoine de Saint-Exupéry Cet « e-book » a pour objectif de faire découvrir les fondamentaux de la
gestion de projet par une approche synthétique et pédagogique.
Trois étapes ont été retenues pour accéder rapidement et avec rigueur à cette méthodologie.
- Le contexte pour appréhender les spécificités et les caractéristiques générales d’un projet ;
- L’organisation pour situer la place du projet dans l’entreprise et son fonctionnement ;
- Les méthodes pour découvrir les outils de gestion mis à la disposition du groupe projet.
Avant d’aborder ces trois étapes, il est nécessaire de situer la gestion de projet dans le temps car cette discipline a aussi son histoire.
On admet que les méthodes de gestion de projet trouvent leurs origines à la Renaissance italienne et en particulier lors d’un évènement architectural majeur : la construction du dôme de Florence imaginée et réalisée par Filippo Brunelleschi1
Dès lors, les méthodes de gestion de projet ne cesseront plus de s’enrichir jusqu’à l’émergence effective d’une codification qui se produira, au milieu du XXe siècle, après plusieurs grandes étapes :
De 1930 à 1950 : des processus strictement internes
Une première étape couvre les années 1930 à 1950 avec le développement des grands projets étatiques d’industrialisation tels que les grands projets militaires et aéronautiques ainsi que ceux relatifs aux infrastructures (autoroutes, ponts, barrages…), qui n’ont pas été encore soumis à d’exigeantes contraintes de coûts. Au cours de cette période, les ingénieurs appliqueront des techniques de gestion de projet qui ne sortiront pas du cadre de leurs entreprises et qui ne seront ni diffusées, ni standardisées. Elles resteront des processus internes de savoir-faire des entreprises.
Les années 1950 : création de l’outil phare de la planification
À partir du milieu des années 1950, en 1954 d’abord, la société Du Pont de Nemours crée la méthode de graphique CPM (Critical Path Method) qui offre une visualisation des liaisons entre les tâches, les coûts et les délais.
Plus tard, en 1957, l’US Navy développera, dans le cadre du programme Polaris, le PERT (Program Evaluation Review Technique) qui reste toujours l’un des outils phares de la planification de projet.
Les années 1960 : codification et diffusion des méthodes
Dès les années 1960, la gestion de projet se structure avec la création d’associations professionnelles, comme le PMI (Project Management Institute créé aux États-Unis en 1969), qui diffuseront largement des méthodes et des outils. Les États-Unis proposent un modèle universel de management de projet fondé sur une méthodologie rigoureuse, des procédures normalisées, des contrôles périodiques, une traçabilité du développement offrant ainsi un langage projet commun à tous les acteurs. On assiste alors à une codification de la gestion de projet et à une large diffusion des méthodes.
Les années 1980 : l’organisation en équipe projet
À partir des années 1980, les méthodes de gestion de projet seront généralisées et appliquées à de nombreux secteurs d’activités, dont celui des services, comme une réponse aux exigences relatives à la qualité et aux prix des produits. En effet, ces produits devront être réalisés dans des délais courts et devront intégrer, dans leurs processus de fabrication et de conception, de nombreux fournisseurs, ce qui nécessitera une forte coordination.
L’introduction de l’ingénierie concourante (IC) fournit un modèle permettant d’agir sur l’organisation en équipe projet pour développer plus rapidement des projets. On assiste également, à cette même période, au développement de logiciels spécialisés dans les domaines de la planification, de l’ordonnancement, de la gestion de la documentation et de la configuration, du découpage technique et financier des tâches, etc.
Depuis la nuit des temps, l’homme bâtisseur de pyramides, de temples, de cathédrales, d’ouvrages militaires, de châteaux, de palais…a eu la volonté de marquer son passage d’une empreinte individuelle ou collective. Un mot, est porteur d’ambitions et d’utopies. Ce mot, c’est le mot projet qui concep-
tualise, à lui seul, l’aventure créative humaine.
Premier clic ! – le contexte
Un premier « clic ! » pour comprendre la problématique de la démarche de projet et ses caractéristiques.
1 Qu’est-ce qu’un projet ?
Étymologie du mot « projet »
Le mot « projet » provient du mot latin projectum de projicere qui signifie « jeter en avant ».
Le mot « projet » se compose : du préfixe « pro » qui correspond en latin à la préposition pro signifiant « devant » ; de la racine latine jet qui provient de jactum de jacere qui signifie « jeter ».
Le mot « projet » recouvre trois sens distincts : une intention de faire : c’est l’« image d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre2 » ;
un travail préparatoire : un avant-projet, des dessins, des esquisses, des ébauches, des épures, ou des schémas ; une réalisation : il devient alors une réalité à venir.
Définition du mot « projet »
La norme NF EN ISO 9000 définit le projet comme suit :
« Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources ».
Cette définition pose de façon complète la problématique de la gestion de projet en citant les termes clés suivants :
Processus unique : la démarche de projet s’inscrit dans le champ de la création et de l’innovation. On différencie les activités « projet » non récurrentes des activités « opérations » récurrentes.
Ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées : le projet est caractérisé par de nombreuses tâches, de natures différentes qui devront être maîtrisées sur toute sa durée (analyse de risques).
Dates de début et de fin : le projet s’inscrit dans une durée, il a un début et une fin.
Exigences spécifiques : le projet répond à un cahier des charges, une spécification de besoins.
Ressources : le projet mobilise des ressources humaines et matérielles.
2 Les caractéristiques du projet
Contrairement aux activités industrielles classiques dont les processus et opérations sont :
- stabilisés ;
- ritualisés ;
- répétitifs ;
- réversibles ;
- à faibles niveaux d’incertitudes.
L’activité « projet », elle, s’inscrit dans un modèle à fortes incertitudes où le produit développé est unique et nécessite des solutions novatrices non récurrentes.
On peut caractériser l’activité « projet » par :
- des activités non répétitives ;
- des décisions irréversibles ;
- des variables exogènes fortes (économiques, politiques, stratégiques…) ;
- des équipes mobilisées temporairement en « équipes projet » ;
- des objectifs qui peuvent évoluer en cours de développement ;
- une organisation matricielle (axe métier – axe projet) ;
- une double autorité (client – entreprise) ;
- une coordination complexe d’acteurs multiples.
3 Les différents types de projet
On différenciera les trois grands types de projets suivants :
- le projet « ouvrage » ;
- le projet « produit » ;
- le projet « organisationnel ».
Le projet « ouvrage »
Le projet dit « ouvrage » ou « projet d’ingénierie » est relatif à un projet unique, non récurrent, qui s’adresse à un client unique. Exemple : les grands ouvrages d’art qui s’inscrivent dans la durée (pont, tunnel, autoroute, bibliothèque, musée…).
Le projet « produit »
Le projet dit « produit » est relatif à un projet qui sera, après une phase non récurrente, réalisé en plusieurs exemplaires ou en série. De nature éphémère (avions, automobiles, ordinateurs, médicaments, parfums…), ce type de projet s’adresse à plusieurs clients.
Le projet « organisationnel »
Le projet dit « organisationnel » ou « événementiel » n’est pas associé à une fourniture matérielle mais à un événement temporaire ou à un processus.
À titre d’exemples, on peut citer : le passage à l’euro, l’organisation des jeux Olympiques, un projet d’entreprise, une manifestation culturelle (exposition…), un changement de règle comptable, etc.
4 Le triangle d’or du projet
Le triangle est l’image couramment retenue pour caractériser les trois paramètres fondamentaux d’un projet. La réussite d’un projet passe par la satisfaction des critères suivants :
- Performance (qualité technique) ;
- Coûts (qualité économique) ;
- Délais (qualité temporelle).
Ce triptyque incontournable qui caractérise le projet est aussi appelé qualité globale.
Le respect de la performance
Dans ce triptyque, le paramètre « performance » représente l’objet même du projet, c’est-à-dire sa réalisation d’ordre technique.
La maîtrise de la performance est la plus sûre garantie de réussite d’un projet, car les deux autres paramètres, coûts et délais en dépendent directement. Négliger le travail préparatoire relatif au paramètre « performance »
entraînera une défaillance d’ordre technique ou organisationnelle qui donnera lieu irrémédiablement à des retards et à des surcoûts.
Le respect des coûts
Le paramètre « coûts » représente l’objectif économique du projet, qu’il s’agisse des recettes ou des dépenses. Ce paramètre essentiel caractérise la réussite ou l’échec économique d’un projet.
Ce paramètre sera respecté si :
- l’on estime avec précision le détail, poste par poste, des coûts du projet ;
- la bonne estimation repose sur une connaissance précise du développement projet, des achats à réaliser et des tâches à exécuter ;
- l’on maîtrise les dépassements de coûts internes et externes qui peuvent survenir sur la durée du projet en les analysant et en les renégociant (contrôle des coûts) ;
- l’on négocie fi nancièrement toutes les nouvelles demandes, exprimées par le client, qui interviennent en écart par rapport au contrat.
Le respect des délais
Le paramètre « délais » représente le respect de la date de livraison du projet. Essentiel, il caractérise la réussite ou l’échec calendaire d’un projet.
Ce paramètre sera respecté si :
- l’on estime avec précision les délais d’approvisionnement et les durées de l’ensemble des tâches du projet ; la bonne estimation repose sur une connaissance précise du plan de développement projet ;
- l’on maîtrise les dépassements de durée (internes et externes) qui peuvent survenir sur la durée du projet, en les analysant et en les renégociant (contrôle des délais) ;
- l’on répercute, dans le calendrier contractuel, toutes les nouvelles de- mandes exprimées par le client qui interviennent en écart par rapport au contrat.
5 La non-qualité
La dérive des coûts
Lorsque des difficultés techniques apparaissent tôt, il est possible de mettre des ressources techniques et humaines supplémentaires au service du projet. Dans ce cas, les objectifs techniques pourront être maintenus et le projet sera livré dans les délais.
En revanche, l’objectif économique lui ne pourra pas être respecté en raison des surcoûts dus au financement des ressources supplémentaires, non budgétées dans le cadre initial du projet.
La dérive du planning et des coûts
Lorsque des difficultés techniques apparaissent tard, le projet ne pourra pas être livré dans les délais, même en déployant des ressources techniques et humaines supplémentaires. Dans ce cas, les surcoûts seront engendrés par le financement de ressources supplémentaires sur une durée plus longue, et par le paiement probable de pénalités financières pour non-livraison au client du projet dans les délais prévus par le contrat.
Les objectifs techniques seront réalisés mais le projet ne sera pas livré dans les délais et les objectifs de coûts ne seront pas respectés.
Un difficile équilibre à trouver
Comme nous l’avons vu précédemment, le respect des paramètres PCD caractérise la réussite d’un projet.
Le non-respect des paramètres PCD engendre des conséquences très préjudiciables ou irrémédiables au bon déroulement du projet. Dans ce cas, on est dans une problématique de « non-qualité ».
L’opposé de la « qualité » est la « non-qualité » qui représente un coût qui s’avère généralement plus coûteux que de «faire bien » du premier coup. Le coût de la « non-qualité » est d’autant plus important qu’il est détecté tardivement dans le cycle de vie du projet. Le juste équilibre permettant d’éliminer au maximum la « non-qualité » en y consacrant un budget raisonnable est toujours difficile à trouver. La « non-qualité » est coûteuse et la « sur-qualité » est aussi coûteuse et de plus inutile. La qualité dite « acceptable » est entre ces extrêmes.
