Concevoir et lancer un projet

Les décideurs et les porteurs de projets trouveront dans cet ouvrage le modèle Ipüp (Innovation par les Opportunités), qui reprend les critères de validation des entrepreneurs qui ont réussi. L’arbre de décision proposé, qu’investisseurs et cadres supérieurs devraient utiliser pour allouer des ressources à un projet, permet d’éviter le gaspillage des ressources. L’auteur guide également les innovateurs dans l’analyse de leur projet pour qu’ils puissent vérifier de façon systématique sa faisabilité, développer un plan d’action et le présenter dans un dossier d’opportunité, plus convaincant qu’un business plan. La rigueur de réflexion préconisée complète l’intuition et la créativité, toujours utiles mais insuffisantes pour assurer la maturation de chaque projet ou innovation.

Ce livre nourrit ainsi trois objectifs principaux en aidant:

• les entreprises à mieux sélectionner les projets qui le méritent;
• les entreprises à acquérir des avantages concurrentiels ;
• les innovateurs à concrétiser leurs idées.

Le modèle Ipüp, adopté par des multinationales, des banques, des hôpitaux ainsi que par des startups et des incubateurs, est considéré comme une pratique d’excellence pour la validation des projets.

1 Introduction

Une réelle alternative

à la production d’un business plan

« En fin de compte, la production d’idées est plutôt abondante. C’est leur mise en œuvre qui est rare. » 1 Le passage à l’acte se révèle ardu … Pour remédier à cette difficulté, une réflexion stratégique appropriée aux projets innovants doit être engagée afin d’aboutir à un plan d’action* permettant de concrétiser l’idée en question.

Il existe déjà de nombreux ouvrages consacrés à la créativité ou à la recherche d’idées.C’est pourquoi nous avons choisi de nous focaliser sur l’étape suivante, la validation, préalable indispensable à une mise en œuvre donnant des résultats durables et pertinents. De nombreux lecteurs de la version précédente en français, publiée en 2006, m’ont dit que cette validation structurée avait changé leur vie en donnant un coup de fouet à leur carrière et en élargissant leur horizon. Cette nouvelle édition améliore significativement la démarche en la structurant de manière encore plus performante.

Ce livre nourrit trois objectifs principaux : aider les entreprises à mieux sélectionner les projets qui le méritent, ainsi qu’à acquérir des avantages concurrentiels, et enfin aider les innovateurs à concrétiser leurs idées. Créé pour les« faiseurs »,il fournit un modèle structuré du processus entrepreneurial/intrapreneurial. Étant donné que les idées circulent déjà suffisamment par elles-mêmes, ce livre ne se focalise pas sur les méthodes de créativité. Il existe en outre pléthore de bons ouvrages sur ce sujet. Mon propos est plutôt de mettre en avant la discipline et le processus, d’encourager les innovateurs à regarder leurs projets de façon systématique, plutôt que de se limiter à leur intuition. En d’autres mots, la créativité n’est pas suffisante.

Des cadres et de la discipline sont des compagnons essentiels pour assurer la réussite del’ entreprise.

Le personnage principal ici est l’intrapreneur, c’est-à-dire une personne qui agit avec un esprit entrepreneurial au sein d’une organisation existante. Je suis en effet persuadé que les grandes entreprises ont réellement besoin de profiter davantage du potentiel d’ innovation de leurs employés. Trop de bonnes idées ne sont jamais mises en œuvre parce que le processus intrapreneurial n’est pas convenablement déployé. l:expérience montre que les organisations – qu’il s’agisse de multinationales, banques, PME ou entités du secteur public comme les hôpitaux – qui ont mis en place quelques mesures simples, comme celles présentées dans ce livre, ont obtenu des résultats spectaculaires.

Les outils qui « boostent » les intrapreneurs sont aussi valables pour les entrepreneurs et les start-up. Les quelques points qui s’avèrent moins pertinents pour les lecteurs entrepreneurs (par exemple, l’alignement du projet avec la stratégie d’entreprise) peuvent être ignorés par ces derniers quand ils n’ont pas besoin d’être traités.

Le modèle IpOp présenté dans ce livre peut considérablement réduire le fardeau de la rédaction du business plan ; plusieurs start-up y ont recouru avec succès .

Pour illustrer l’utilisation du modèle IpOp, j’ai aussi choisi un seul fil conducteur : le lancement de Nespresso Classic. Bien que l’aventure Nespresso ait débuté avant la création du modèle, la réflexion qui fut faite alors a été reconstituée a posteriori. Nespresso est une entreprise d’autant plus intéressante qu’elle constitue un magnifique exemple d’approche entrepreneuriale au sein d’une multinationale (Nestlé).

Elle a en effet remis en question un certain nombre de pratiques managériales traditionnelles de Nesdé, comme vous le découvrirez au fil de votre lecture. Je remercie Nespresso pour son soutien et les informations apportées pour la rédaction de cette « étude de cas ».

Au sommaire

Introduction – Une réelle alternative à la production d’un business plan 1
Le lecteur cible
Utilisation de ce livre
Avertissement

Chapitre 1 – Au commencement était l’opportunité
Lidentiflcation des souffrances, des besoins et des désirs
La solution* innovante

Chapitre 2 – Il n’y a pas que la technologie !
Ne pas confondre invention et innovation
D , . l' » . 24 emocrat1ser 1nnovat1on

Chapitre 3 – Réfléchissez avant de vous engager
L . , * . 33 es opportumtes sont comme un manage
Les quatre revues* lpOp
Réitérer pour mûrir
Fini le gaspillage de ressources* !
Les avantages du « quick and dirty »
Chapitre 4 – Les inconnues sont vos meilleures amies
Tous les projets ont leur lot d’inconnues*
Beaucoup d’inconnues* sont cachées
Pourquoi les inconnues* sont vos meilleures amies
Foncer ou ne pas foncer, telle est la question
La démarche IpOp pour passer de l’idée au lancement du projet
Faire l’inventaire des inconnues*
D , . 1 . * . . . 56 etermmer es mconnues pnontaues
Minimiser le niveau des inconnues*
La surveillance des inconnues*

Chapitre 5 – Préparer l’adoption
Vérifier la compatibilité del’ opportunité* avec la mission*
de l’investisseur*
La contribution aux ICP de l’organisation
Chapitre 6 – Il était une fois un SBD*
Chapitre 7 – La loi du plus concurrentiel
Un prérequis pour prendre les devants
Identifier les alternatives*
Comment identifier les critères de décision client* (CDC) ?
Les pièges classiques du choix des CDC
Les 5 F (check-list des CDC)
Le benchmarking client*
Définir les domaines d’excellence

Chapitre 8 – Histoire d’ECU
LT ‘ , . 1. . * l l’ d ‘ 93 expenence c ient umque est ace u succes
La raison irrésistible d’achat
La description de l’ECU*
L elevator pitch *
Les bénéfices des parties prenantes*
Chapitre 9 – Top mode/ économique
Le business mode! ou modèle d’affaires
Des limites indispensables
Analyse de la chaîne d’activités*
Modèle économique* et modèle d’affaires
Choix du modèle économique*
Q uelques principes du succès
Les KISs définissent votre succès
Les indicateurs clés de succès
Se donner un horizon
Se fixer des objectifs*
La définition de l’échec*
Conséquences d’un échec
Les définitions du succès* et del’ échec* sont équivalentes à un contrat
La crédibilité dépend de la façon dont on définit le succès et l’échec
Chapitre 11 – Les facteurs sonneront plus de trois fois
Lanalyse SWOT
L approche « bottom-up »
Lidentification des facteurs*
Les différents types de facteurs*
Le tri des facteurs*
L analyse des facteurs*
Chapitre 12 – Au service des parties prenantes
Les parties prenantes*
Les aspirations* des parties prenantes*
Drivers* et satisfiers*
Les résistances* des parties prenantes*
L’intérêt d’analyser les aspirations* et les résistances*
Les contraintes*
Le benchmarking* des investisseurs
Chapitre 13 – Le passage à l’action
Les barrières à l’entrée*
Le brainstorming pour trouver des actions
La nature des actions tactiques*
Les dommages collatéraux*
Les actions suicidaires
La sélection des actions tactiques*
Chapitre 14 – Un plan pour ne pas rester en plan
Un plan cohérent
La gestion des risques*
Des vérifications s’imposent
Deux plans d’action plutôt qu’un
Chapitre 15 – Le passage à la caisse
L’évaluation de l’investissement
Le triangle magique
Les projections financières
L’obtention des ressources*

Chapitre 16 – Pourquoi faire du lpOp ?
A-t-on les moyens d’échouer ?
Un modèle complet
Les avantages du modèle IpOp
Le logiciel est le meilleur ami du modèle IpOp
Les limites du modèle IpOp
Chapitre 17 – Dans la tête des décideurs
Le profil des décideurs*
L’arbre de décision IpOp
Chapitre 18 – L’art de faire la cour
Mettre fin à la tyrannie du business plan
Le dossier d’opportunité*
La rédaction du dossier d’opportunité*
Avantages du dossier d’opportunité*
Le plan de mise en œuvre
Pour les fans du business plan
Gestion de projet
Chapitre 19 – Après l’lpOp, le MpOp
Les opportunités* sont au cœur de l’innovation
L’innovation est un défi managérial
Un espace de liberté indispensable
La formule des 5 P pour l’ autonomisation
Les avantages du management par les opportunités*
Conclusion
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Glossaire